PMO - Descrição da implantação um caso real.

Seja Bem vindo!

No último comentário explicamos os conceitos e os tipos (nível) de PMO e deixamos alguns passos para reflexão antes de iniciar uma proposta de implantação de um PMO.

Relembrando: Encare a criação de um PMO como um projeto; ache as pessoas corretas, conduza uma analise da organização antes de iniciar; comunique a idéia, consiga um patrocinador; crie um Project charter; designe um gerente de projetos, determine os recursos necessários; integre políticas e processos organizacionais aplicáveis; defina objetivos, papéis e responsabilidades; desenvolva uma classificação básica de projetos correntes; conduza um piloto e não perca de vista que comunicação é a chave do sucesso.


A partir deste comentário, vamos abordar um caso de implantação de um PMO, onde neste primeiro comentário vamos abordar: O fator motivador (necessidade), o objetivo e o foco inicial do trabalho.

A empresa cliente, cujo nome será mantido em sigilo, é do ramo de tecnologia, e estava iniciando a cultura de relação dos negócios por projetos e identificou a necessidade de melhorar o índice de sucesso nos projetos do departamento de tecnologia.  A proposta de trabalho teve como principal objetivo avaliar o atual estágio em Gerenciamento de Projetos e apresentar uma nova proposta para planejamento, acompanhamento, monitoramento/controle e encerramento dos projetos.

O processo de trabalho foi apresentar ao cliente um Mapa de Trabalho (permitir uma melhor visualização do trabalho realizado e como este se desenvolveu ao longo dos dias), uma Agenda de Atividades (mostrando quais seriam os passos do trabalho realizado) e uma proposta da estrutura organizacional e a estratégia para diagnóstico e Avaliação da Maturidade do setor para mapeamento dos GAPs e elaboração do plano de crescimento. Por hora deixo os seguintes questionamentos para reflexão e abordagem para o próximo comentário:

O que é maturidade em Gerenciamento de Projetos?
Qual modelo de avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos deve ser utilizado?
Qual a estratégia a utilizar para tratamento dos GAPs identificados?

Para que serve um PMO? (Continuação)

Seja Bem Vindo!

Conforme último post, a definição global de PMO, no cenário de projetos, é que trata-se de uma “Estrutura” dentro da organização, onde concentrem-se as atividades para o gerenciamento de projetos. 

Citamos nomenclaturas como:

·          Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autônomo Project Team): Escritório de projetos separado das operações da empresa. É destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico.

·         Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office): É o escritório de projetos de esfera departamental para apoio a diversos projetos simultâneos, realizando interface organizacional e  fornecendo suporte, ferramenta, serviços (de planejamento, controle de prazos, custo e qualidade), recursos técnicos, metodologia de gestão de projeto e de gestão do conhecimento.

·         Centro em Excelência de Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center of Excellence): Tipo de Escritório de projetos referência que não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. O PMCOE assume como responsabilidade prover informações às partes diretamente interessadas e proferir diretrizes básicas para a confecção do projeto desde sua fase inicial até o seu encerramento.

·         Escritório de Projetos Corporativo: É o escritório de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento estratégico dos projetos da organização, tendo como função: planejamento estratégico dos projetos, gerenciamento de projetos interdepartamentais e gestão do conhecimento empresarial.

Didaticamente para adquirirmos a mesma visão sobre PMO, não vamos nos preocupar com nomenclatura e sim entender sua aplicação. A seguir dividiremos o conceito em três categorias:

A primeira pode ser considerada há mais básica e correspondente aqueles PMOs que atuam mais como suporte administrativo, em outras palavras, sua função básica é dar suporte para os projetos na organização executando atividades como despesas contábeis, programação de viagens, organização de centro de custos e realizando pesquisa de clientes. Podemos classificar esta configuração em PMO de nível 1, pois o sucesso dos projetos da organização depende fortemente das habilidades individuais do gerente de projeto que utilizam seus próprios métodos e ferramenta para controlar seus projetos.

Na segunda categoria, que classificamos como PMO de nível 2, notamos ainda a parte administrativa e acrescentamos mais conhecimento em gestão de projetos por parte dos gerentes de projetos, aqui já classificados como sênior devido sua experiência. Estes profissionais atuando no PMO dando suporte, consultoria e treinamento para garantir uma linguagem e uma cultura única na organização.

Na terceira categoria, denominado nível 3, identificamos um estágio mais otimizado da implantação de um PMO. Nesse nível, o PMO está completamente inserido dentro da estratégia da organização, participando de reuniões de decisão de negócios e tem força de trabalho divido por área: metodologia, revisão de projetos, padronização de processos , difusão de lições aprendidas, gestão do plano de desenvolvimento de carreira dos gerentes de projetos e outras atividades.

Normalmente, esperamos uma evolução natural do nível 1 ao nível 3, mas dependendo da estrutura organizacional, nível de maturidade e volume de projetos, a configuração e o desenvolvimento dos 3 níveis pode ser encontrado de forma isolada ou conjunta.

Agora que melhor entendemos os tipos quanto o modelo de atuação, deixo para reflexão os principais passos para implantação de um PMO.

• Antes de mais nada, a criação de um PMO é um projeto, logo encare o como tal;
• Consiga um Sponsor (patrocinador); 
•  Crie um Project charter; designe um gerente de projetos e determine os recursos necessários;
• Integre políticas e processos organizacionais aplicáveis; 
• Comunique a idéia;
• Desenvolva uma classificação básica de projetos correntes;
• Conduza um piloto;
• Não perca de vista os itens:

o   Conduza uma analise de organização antes de iniciar;

o   Uma implementação de nível 2 pode levar anos;

o   Não existe uma solução única de PMO;

o   Ache as pessoas corretas;

o   Defina objetivos, papéis e responsabilidades;

o   Comunicação  é a chave do sucesso;