PMO - Descrição da implantação um caso real.

Seja Bem vindo!

No último comentário explicamos os conceitos e os tipos (nível) de PMO e deixamos alguns passos para reflexão antes de iniciar uma proposta de implantação de um PMO.

Relembrando: Encare a criação de um PMO como um projeto; ache as pessoas corretas, conduza uma analise da organização antes de iniciar; comunique a idéia, consiga um patrocinador; crie um Project charter; designe um gerente de projetos, determine os recursos necessários; integre políticas e processos organizacionais aplicáveis; defina objetivos, papéis e responsabilidades; desenvolva uma classificação básica de projetos correntes; conduza um piloto e não perca de vista que comunicação é a chave do sucesso.


A partir deste comentário, vamos abordar um caso de implantação de um PMO, onde neste primeiro comentário vamos abordar: O fator motivador (necessidade), o objetivo e o foco inicial do trabalho.

A empresa cliente, cujo nome será mantido em sigilo, é do ramo de tecnologia, e estava iniciando a cultura de relação dos negócios por projetos e identificou a necessidade de melhorar o índice de sucesso nos projetos do departamento de tecnologia.  A proposta de trabalho teve como principal objetivo avaliar o atual estágio em Gerenciamento de Projetos e apresentar uma nova proposta para planejamento, acompanhamento, monitoramento/controle e encerramento dos projetos.

O processo de trabalho foi apresentar ao cliente um Mapa de Trabalho (permitir uma melhor visualização do trabalho realizado e como este se desenvolveu ao longo dos dias), uma Agenda de Atividades (mostrando quais seriam os passos do trabalho realizado) e uma proposta da estrutura organizacional e a estratégia para diagnóstico e Avaliação da Maturidade do setor para mapeamento dos GAPs e elaboração do plano de crescimento. Por hora deixo os seguintes questionamentos para reflexão e abordagem para o próximo comentário:

O que é maturidade em Gerenciamento de Projetos?
Qual modelo de avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos deve ser utilizado?
Qual a estratégia a utilizar para tratamento dos GAPs identificados?

Para que serve um PMO? (Continuação)

Seja Bem Vindo!

Conforme último post, a definição global de PMO, no cenário de projetos, é que trata-se de uma “Estrutura” dentro da organização, onde concentrem-se as atividades para o gerenciamento de projetos. 

Citamos nomenclaturas como:

·          Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autônomo Project Team): Escritório de projetos separado das operações da empresa. É destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico.

·         Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office): É o escritório de projetos de esfera departamental para apoio a diversos projetos simultâneos, realizando interface organizacional e  fornecendo suporte, ferramenta, serviços (de planejamento, controle de prazos, custo e qualidade), recursos técnicos, metodologia de gestão de projeto e de gestão do conhecimento.

·         Centro em Excelência de Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center of Excellence): Tipo de Escritório de projetos referência que não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. O PMCOE assume como responsabilidade prover informações às partes diretamente interessadas e proferir diretrizes básicas para a confecção do projeto desde sua fase inicial até o seu encerramento.

·         Escritório de Projetos Corporativo: É o escritório de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento estratégico dos projetos da organização, tendo como função: planejamento estratégico dos projetos, gerenciamento de projetos interdepartamentais e gestão do conhecimento empresarial.

Didaticamente para adquirirmos a mesma visão sobre PMO, não vamos nos preocupar com nomenclatura e sim entender sua aplicação. A seguir dividiremos o conceito em três categorias:

A primeira pode ser considerada há mais básica e correspondente aqueles PMOs que atuam mais como suporte administrativo, em outras palavras, sua função básica é dar suporte para os projetos na organização executando atividades como despesas contábeis, programação de viagens, organização de centro de custos e realizando pesquisa de clientes. Podemos classificar esta configuração em PMO de nível 1, pois o sucesso dos projetos da organização depende fortemente das habilidades individuais do gerente de projeto que utilizam seus próprios métodos e ferramenta para controlar seus projetos.

Na segunda categoria, que classificamos como PMO de nível 2, notamos ainda a parte administrativa e acrescentamos mais conhecimento em gestão de projetos por parte dos gerentes de projetos, aqui já classificados como sênior devido sua experiência. Estes profissionais atuando no PMO dando suporte, consultoria e treinamento para garantir uma linguagem e uma cultura única na organização.

Na terceira categoria, denominado nível 3, identificamos um estágio mais otimizado da implantação de um PMO. Nesse nível, o PMO está completamente inserido dentro da estratégia da organização, participando de reuniões de decisão de negócios e tem força de trabalho divido por área: metodologia, revisão de projetos, padronização de processos , difusão de lições aprendidas, gestão do plano de desenvolvimento de carreira dos gerentes de projetos e outras atividades.

Normalmente, esperamos uma evolução natural do nível 1 ao nível 3, mas dependendo da estrutura organizacional, nível de maturidade e volume de projetos, a configuração e o desenvolvimento dos 3 níveis pode ser encontrado de forma isolada ou conjunta.

Agora que melhor entendemos os tipos quanto o modelo de atuação, deixo para reflexão os principais passos para implantação de um PMO.

• Antes de mais nada, a criação de um PMO é um projeto, logo encare o como tal;
• Consiga um Sponsor (patrocinador); 
•  Crie um Project charter; designe um gerente de projetos e determine os recursos necessários;
• Integre políticas e processos organizacionais aplicáveis; 
• Comunique a idéia;
• Desenvolva uma classificação básica de projetos correntes;
• Conduza um piloto;
• Não perca de vista os itens:

o   Conduza uma analise de organização antes de iniciar;

o   Uma implementação de nível 2 pode levar anos;

o   Não existe uma solução única de PMO;

o   Ache as pessoas corretas;

o   Defina objetivos, papéis e responsabilidades;

o   Comunicação  é a chave do sucesso;

O que é e para que serve um PMO?

Olá a todos, sejam bem vindos!

Percebo que a expressão PMO, cada vez mais, ganha popularidade e importância nas empresas e nas comunidades de GP. Resolvi então, dedicar um tempo a comentar e esclarecer dúvida ssobre este assunto. Fiquem a vontade nos comentários e mãos a obra!

PMO= Project Management Office ou Escritório de Gestão de Projetos. É uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades de projetos. Um PMO torna-se necessário para integrar e apoiar as atividades de gerenciamento de projetos, analisar dados e auxiliar os gerentes de projetos e executivos na domada de decisão estratégica.

A seguir algumas atribuições de um PMO, lembrando que as funções e responsabilidades não limita-se a estas, pois depende do tipo * de PMO a ser implantado na sua organização.

1. Tornar-se um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no suporte a decisão estratégica.
2. Monitorar todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos.
3. Coordenar os padrões de qualidade, disponibilizar e manter uma metodologia de gerenciamento de projetos.
4. Auxiliar na priorização de recursos e capacitação de profissionais em gerenciamento de projetos.
5. Identificar e dar suporte ao andamentos de projetos com desvios ("problemas"). Enfim, torna-se uma plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.

(*) Um PMO pode possuir vários tipos, tais como: PMO de suporte, PMO departamental, PMO estratégico e PMO Centro de Excelência. E além disso, pode também ser virtual PMO.

Todos esses conceitos, detalhamento e lições aprendidas com um caso real implantado serão abordados no próximo post. Por enquanto, fica aqui para reflexão do leitor, a idéia da importância e os benefícios de se utilizar um PMO em uma empresa, de acordo com sua estrutura organizacional.

Trabalho Voluntário

Hoje quero deixar de lado o assunto gerencia de projetos (acreditem, não está sendo fácil) e postar sobre minha experiência na participação do trabalho voluntário da Junior Archievement.

Através do Projeto Sustentabilidade, a Junior Archievement busca disseminar a filosofia e as práticas do uso sustentável dos recursos entre os jovens brasileiros. A meta é beneficiar, até 2010, mais 1 milhão de jovens em todo o país.

A foto ao lado foi tirada durante uma e minhas aulas em uma escola do município do Rio de Janeiro, onde lecionei sobre a importância das práticas do uso sustentável através de exercícios e jogos onde os alunos puderam refletir suas atitudes atuais, aprender e compartilhar planos para melhoria do planeta.

Esta experiência mostrou-me que através de pequenos gestos podemos mudar o futuro destas crianças e consquentemente do nosso país.

Parabéns aos professores, pelos desafios e dedicação diária na missão de lecionar e formar cidadãos melhores! Parabéns a Junior por este trabalho!

Para conhecer mais da instituição acesse: http://www.juniorachievement.org.br/ja/

Planejamento, Programas e Projetos: Dois Enfoques

Créditos: Paul C. Dinsmore

De todas as medidas passíveis de melhorar a administração de programas e projetos, a de planejamento é a que possui um impacto potencialmente mais forte.
Afinal, ao planejar seu projeto, você pode fixar objetivos, alocar recursos, prever dificuldades e esboçar soluções. Enfim, o panorama do projeto pode ser avistado e planos podem ser traçados para nortear a execução das atividades inerentes à sua implantação. Planejamento, portanto, é a chave do sucesso em administração de projetos.
São, no entanto, dois os enfoques que podem ser dados ao assunto, ou seja: 1) planejamento técnico e 2) planejamento gerencial. Examinemos estes enfoques que são diferentes e, ao mesmo tempo, complementares.
A abordagem clássica do planejamento de projetos apresenta-se a seguir. Basta cumprir a metodologia detalhada para se ter um projeto bem planejado e controlado.
1. Definir os objetivos do projeto. Descrever a natureza, o escopo e as metas principais do projeto.
2. Dividir o projeto em "pacotes de trabalho". Utilizando-se de critérios coerentes com o projeto em questão (disciplinas, área física, unidades, departamentos), dividir o projeto em subprojetos.
3. Estabelecer responsabilidades referentes aos subprojetos. A cada "pacote de trabalho" (subprojeto) deve corresponder uma pessoa responsável pelo seu cumprimento.
4. Relacionar as atividades correspondentes aos "pacotes de trabalho". As atividades básicas necessárias para completar o subprojeto devem ser listadas nesta fase.
5. Estimar o tempo de duração e os recursos necessários para cada atividade. As estimativas devem ser realistas, admitindo-se condições normais.
6. Preparar Cronograma. Com base nas listas de atividades, preparar o planejamento e a programação detalhada do projeto.
7. Fazer crítica do plano (Cronograma). A coordenação (gerência) deverá aprovar formalmente o cronograma, observando-se recursos disponíveis, critérios usados, estimativas etc.
8. Distribuir o plano às partes interessadas. A implantação do projeto deverá seguir o cronograma aprovado.
9. Monitorar e controlar. A cada período de monitoramento (mensal, quinzenal, semanal etc.), o progresso real deverá ser indicado no cronograma. Emitir cronogramas revisados quando for o caso.
10. Emitir relatórios. Para formalizar o monitoramento e informar as partes interessadas, devem ser emitidos relatórios informativos.

Se a metodologia descrita for seguida, certamente o projeto será implantado de forma feliz. Observa-se, no entanto, que o planejamento técnico é por demais simplista para assegurar, por si só, o sucesso do empreendimento. Há necessidade de planejar também as medidas gerenciais, levando-se em conta o fator comportamental das pessoas principais envolvidas no projeto.

Planejamento Gerencial
As atividades de um projeto são executadas e coordenadas por pessoas, portanto, há necessidade de planejar também o lado da coordenação do projeto. Eis as etapas principais necessárias.
1. Fazer articulação política do projeto. Alinhar as partes envolvidas procurando consenso quanto ao escopo e ao "modus operandi" para administrar o projeto.
2. Selecionar os membros chave da equipe. Escolher pessoas com experiência e comportamento compatíveis com as necessidades do projeto.
3. Estabelecer esquema e comunicação. Fixar filosofia de comunicação que deverá prevalecer durante o projeto (procedimentos, relatórios, reuniões, entrevistas, fluxo formal e informal).
4. Levantar necessidades de entrosamento e treinamento. Descobrir, através de consultas, as reais necessidades para desenvolver e entrosar a equipe.
5. Preparar e executar programas de treinamento. Formular e realizar programa que integrará e fará crescer os membros da equipe.
6. Efetivar auditoria gerencial. Abordar (além dos aspectos técnicos), os seguintes pontos: "estado de espírito" da equipe, grau de conflitos, sistemas de comunicação, eficácia gerencial.
7. Tomar medidas corretivas. Agir no sentido de corrigir as disfunções apresentadas na auditoria gerencial.
8. Monitorar aspectos comportamentais. Acompanhar a interação dos membros da equipe, identificando desvios eventuais.
9. Realizar "coaching" (aconselhamento). À medida que os desvios se apresentem, realizar trabalhos individuais no sentido de corrigi-los. Alternativamente, use assessoria externa.

A linha de planejamento gerencial, ora descrita, enfoca as questões de "quem fará?" e "como fazer?" Neste planejamento se enfocam os aspectos práticos da implantação.
O planejamento técnico, por outro lado, é voltado a: "o que fazer?" e "quando fazer?" É traçado neste plano toda a lógica técnica de implantação do projeto.
Os dois enfoques são necessários e se complementam. O planejamento técnico, por mais perfeito que seja, dificilmente terá eficácia sem o planejamento gerencial. Por outro lado, a abordagem gerencial sem sustentação técnica também será pouco eficaz. É preciso juntar estas duas ferramentas para bem administrar os projetos.

E por falar nisso, como está o planejamento dos seus projetos atuais? Está planejando técnica e gerencialmente?

O 4G começa a se mostrar

O 3G mal chegou e já se fala na sua evolução. Operadoras dos Estados Unidos e da Europa já testam novas redes apelidadas de 4G. Na verdade, o 4G que se fala é o LTE (Long Term Evolution), que surgem como a melhor aposta da evolução das redes atuais. A seu favor, o LTE tem as velocidades. Em testes, ele já alcançou 20 megabits reais de conexão, em velocidade, dentro de um automóvel, com potencial para alcançar até 100 megabits de pico.

Hoje, a AT&T anunciou o início do "refresh" da sua rede nos Estados Unidos para elevar suas velocidades. Os testes com o LTE começam em 2010. E a nova rede deve estar plenamente instalada em 2011. Parte do movimento da AT&T se deve ao fato de a Apple andar flertando com a Verizon (que tem redes muito mais modernas). Com isso, o sinal vermelho acendeu no QG da AT&T - que atualmente tem exclusividade sobre o iPhone nos EUA. A preocupação não é sem motivo: números divulgados também hoje mostram que os usuários de iPhone continuam na frente em uso e acesso de sites de Internet via smartphone. Nada menos que 65% dos acessos a sites feitos via celular se devem a usuários de iPhone. Ainda que o aparelho da Apple represente bem menos que 10% das vendas de smartphones, seus compradores são os mais ávidos usuários da rede de dados via celular. Ou seja: são o grupo de consumidores que cristaliza o sonho de todas as operadoras.

A propósito, a Verizon promete para esse ano ainda os testes com o LTE. E já a partir do ano que vem haveria oferta da nova tecnologia em algumas localidades dos Estados Unidos.

E você o que achou destas informações?

PMO SUMMIT

Rio de Janeiro - 23, 24 e 25 de Março de 2010

Descubra como alavancar a geração de valor do seu Escritório de projetos - programas- portfólio!

.

Faça com que o PMO seja cada vez mais estratégico para sua empresa!

Entre no site do evento: http://pmosummit.com.br/

Grupo Estratégico Educação

Esta é a foto do evento de final de ano do Grupo Estratégico de Educação do PMI-Rio. Estiveram presentes o Sulaiman, Ramiro, Ana Baumotte, eu (camisa azul ao fundo) e os voluntários do Grupo Estratégico de Educação. Recebemos sete novos voluntários que assinaram o termo de voluntário;

Na ocasião, foram assinados os TAPs do Programa PMI Educa, dos projetos: Ensino Médio e Técnico, Graduação e Pós Graduação.